ich hätte dich am liebsten gleich mit „James“ angesprochen, wo du dich doch mit deinem Unternehmen auf eine Reise in unbekannte Welten des Change gemacht hast – ganz ähnlich wie James T. Kirk als Kapitän der Enterprise. 

Ich weiß, ihr wollt euch voll in das Abenteuer eures Changeprozesses werfen. Das ist hoch zu würdigen. Weil ich aber schon so viele Firmen auf dieser Abenteuerreise erlebt und begleitet habe, lass mich dir ein wenig von dem Unterschied zwischen deren Mythos und der Wirklichkeit an Bord berichten. 

Der Blick auf das Raumschiff Change-Prise ist nämlich durch einen Nebel aus Illusionen getrübt.

Ich will mit dem Mythos beginnen: Demzufolge besteigen nur Menschen das Raumschiff, die gerne und freiwillig mit auf die Reise gehen möchten. Sie werden nicht abgeholt, sondern sind einer Einladung gefolgt. Vor dem Abflug versammelt sich die Mannschaft, geht gemeinsam die in Frage kommenden Galaxien durch und entscheidet sich für eine als Ziel. Allen ist klar: Von hier aus bereits auf einen spezifischen Stern zu zielen, ist unmöglich. Dafür liegt das Ziel in zu weiter Zukunft. Wahrscheinlich verändert es sich auch noch während der Zeit des Raumfluges. Doch das ängstigt keinen:

Hauptsache, die Richtung ist klar.

Ach ja, und noch etwas legt die Mannschaft fest: Wie die Change-Prise organisatorisch aufgestellt ist. Da gibt es nicht nur eine einzige „Brücke“, auf der alle Entscheidungen getroffen werden. Das wäre ja Unsinn, denn mehrere kleinere Kommandozentralen können ja viel dichter am Ort des Geschehen die Lage einschätzen und handeln. Darüber hinaus braucht es nur eine „zentrale Zentrale“ für den Überblick. 

So weit der Mythos. Doch nun zur Realität, lieber Iwan.

Nicht auf jeder Change-Prise weiß die Besatzung, wie ihr geschieht. Ich komme gerade von einer, da haben die einfachen Mitreisenden keine Ahnung, worum es geht. Sie merken nur, dass es nicht funktioniert. 

Der Kapitän und seine Crew in der allmächtigen Kommandozentrale bekommen von diesen Schwierigkeiten nichts mit, denn es besteht kein Kontakt zur Mannschaft. Also herrscht auf der Brücke der Glaube: Alles läuft ganz hervorragend. 

Was Besatzung und Führung allerdings gemeinsam haben: Keiner weiß, wo es hingehen soll. Sogar auf der Brücke herrschen darüber unterschiedliche Vorstellungen. Das fällt aber auch keinem auf, denn so genau wird darüber nicht gesprochen. Alle tun so, als wäre alles klar und wunderbar.

Wer darunter ganz besonders leidet, ist die mittlere Führungsebene: Die kriegt von oben immer noch mehr Druck und von unten nur die Meldungen, was alles nicht klappt. Doch wenn sie versuchen, diese Informationen und ihre Einschätzungen auf der Brücke loszuwerden, hört ihnen dort keiner zu. Natürlich dreht dann einer nach dem anderen von denen durch.

Ich möchte dich aber mit dieser Schilderung nicht frustrieren, lieber James. Denk immer daran: In jedem Mythos steckt auch ein Körnchen Wahrheit. Nur müsst ihr auch etwas dafür tun, dass es diese Wahrheit bis in die Realität schafft. 

Dann kann wirklich ein ganz großes Change-Abenteuer entstehen …

Wenn ich so darüber nachdenke, fallen mir auch noch viel mehr Parallelen zwischen der Enterprise und der Change-Prise ein. Vielleicht schreibe ich dir bei Gelegenheit noch einen weiteren Brief dazu.

Bis dahin halte ich es mit Mr. Spock und sage zum Abschied: Change lang und in Frieden.